获B轮融资,三年开店一千家,堕落虾李林渡:如何打造小龙虾行业

2019-04-08 10:46 来源:互联网

获B轮融资,三年开店一千家,堕落虾李林渡:如何打造小龙虾行业的7-11?

从中餐标准化,以产业思维切入小龙虾,到如何打造小龙虾界的7-11?

细分、垂直产业链闭环的打造,是当下很多消费企业着力在做的事情。在资本寒冬下,前后端协同与创收能力被更为看重,一些早前在产业链有过深度探索的创业公司,在年初纷纷获得融资。

堕落虾是其中一家,在近日,它宣布获得帕拉丁股权的B轮融资,帕拉丁股权投资过字节跳动、大搜车等诸多头部项目,也是天图投资的参股方。此次直接投资堕落虾,可见其对产业链赋能型企业的关注。

起初,堕落虾还是一个供应链项目。当时,不少to C的网红小龙虾风靡一时,但一两年后大都偃旗息鼓。多年的大公司消费品经验,让堕落虾创始人李林渡进入这个行业时,更关注的点是标准化、工业化、科技化。因此,在堕落虾蛰伏的三年,李林渡核心做了三件事:建立供应链标准,做餐饮的零售化,开小龙虾社区店。

解决了这些基本面问题后,网红小龙虾虽然没有当初火热,堕落虾却迎来了自己的春天。 截止2018年12月,“堕落虾”全国门店开业数量已超过1000家,覆盖215个城市,并在湖北、江苏等小龙虾原产地拥有千万级产虾基地。2019年,它的目标是门店再翻一番,深耕各大城市。 

俨然,这是一个深耕产业,厚积薄发的故事。在最近野草新消费对李林渡两个多小时的专访中,从中餐标准化,以产业思维切入小龙虾,到如何打造小龙虾界的7-11,他为我们做了深入的解析。 

口述 | 李林渡

整理 | 李凌伟

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1、非标行业的大量机会

早在1998年,我就进入食品工业领域,也做了一些饮料市场,包括百事可乐、达能矿泉水等。在当时的食品饮料行业,其实跨国企业比较早地实现了工业化、标准化。也让我形成了这样的认知:

1)在科技化和标准化下,才能让食材加工变得更加安全、稳定、高效。

2)低成本最终带来的,是消费门槛的降低和受众扩大。 

后来,我还从事过一些其它消费品的工作,等到最终选择创业的时候,还是认为要集中在衣食住行等日用消费品领域,当时也处于大零售、互联网的环境下。而餐饮业是其中标准化程度最低的行业,存在着大量机会,于是就有了这样一个方向。 

在三五十年前,欧美国家就开始了餐饮标准化,现在已经高度成熟了,像肯德基、麦当劳、必胜客等。

在他们的业态里,上游是加工厂,线下门店实际上是一个贩卖、消费的场所,所以西餐店里没有很大的厨房面积,以及很多后厨人员,也不需要非常高的厨艺,经营门槛其实比较低。只要总部统一输出设备、工艺和材料,人人都能成为从业者。

但中国的餐饮业态还比较落后、原始,中餐一直没有实现标准化。现在中餐没有一个非常优秀的厨师团队,是开不起来的。所有开中餐厅的企业一开店都在想,我的菜品怎么设置?厨师到哪里去请?哪怕将来开业了,仍然要不断考虑厨师团队怎么稳定,新菜怎么推陈出新这些问题。

中餐不是基于一个工业体系下,标准化的制造,而是在一个手工的、随机、不确定的情况下进行生产的。因此菜品的出品不稳定,今天采购的原材料有波动,明天厨师的心情不好,都会影响菜品的味道、份量、品质。

正因为中餐非常难标准化,也就同时说明它具备着非常大的标准化需求和机会。

2、中餐走到了标准化的关口

从2013年到现在,我们其实可以看到,在餐饮的一些细分领域也开始出现调料包,成品菜或者半成品菜,一些知名品牌,已经有超过一半菜品是标准化的出品模式。再加上冷链的完善,中餐确实走到了一个可以标准化的关口。

在消费者不完全知晓的情况下,也有很多品类在悄悄的做标准化工作。举个例子,沙县小吃,作为最传统的手工小吃,它的供应链已经非常集中化了,原料早就是统一配送的半成品。但很多人对沙县小吃有误解,以为它是很多个体的小手工业者,只是集合在一个名字下。

所以,我认为餐饮行业已经到了这个关键节点。 

3、做小龙虾全链条的创新改造

为什么选择小龙虾?因为它是餐饮领域,痛点更突出、更集中的品类。除了不标准以外,它还有季节性和地域性限制。各地厨师也有各地所谓的秘方和烹制方式,洗虾都有不同的方法,这都是痛点。

这些因素背后,带来的都是消费体验的不满足,要么不好吃、不新鲜,要么价格太贵、吃不到,这也是行业创新的机会。

所以,实际上我们做的不是一个单纯的小龙虾品牌,而是做整个产业链的创新和改造,从最上游的养殖、加工,到供应链、配送,再到门店经营,跟传统的小龙虾走的是一条差异化的路径。

比如说上游,传统做法是虾贩子去田间收购,再给到批发商,我们是直接跟当地大养殖户直接合作,他定时、定点挑选的虾送到加工厂。

传统的供应链是把一车一车的活虾,从产源地运送到各地,途中会出现10%以上的死亡率,很多虾到了门店基本上也半死不活了,处于一个失控的状态。我们的做法是活虾在工厂直接完成烹饪、调味,通过超低温的液氮速冻,进入零下18度的冷链,再运送到各个分仓,最后到门店。在这个过程中,损耗几乎为零。

到了末端,传统餐厅需要大量的工人去洗虾、炒虾,效率低下,成本又高,品质还不能保障。我们的菜品是制成品,餐厅只需要复热,然后做简单的二次加工就能出品,效率变高的同时,品质、口味还是稳定,有保障的。

刚开始启动的时候,很多人抱有疑虑,消费者会不会接受?标准化的工业生产会不会成本更高?

实际上这几年发展下来,验证了我们的判断。标准化、工业化的生产,味道更好,安全性更高,同时成本还更低。很多消费者理解并认同了这种迭代后的产业模式,而不是说要墨守成规,认为活虾现做才是最好。

按照传统的活虾现做,在现在的供应链环境下往往是实现不了的,因为中途有大量的损耗,到了餐厅以后要进行长时间的加工,预处理,其实都已经不是活虾和现做了。

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1、为什么要从产业链角度切入小龙虾?

我们真正做小龙虾是从2016年开始,在上游建立了工厂,开始标准化生产。到2017年初,才大规模进行下游终端的门店开设、品牌建设等。

为什么要从整个产业链的角度来切入这个市场?有两个层面。

1)从行业趋势来看,未来餐饮的竞争主要是供应链竞争,如果只是在前端有一些营销概念,很难持续。

2)在小龙虾领域,我们进入时还没有一家成熟的深加工企业,也没有一个完整的供应链,能够直接应用到末端。

回到根本来说,中国的餐饮还是依托于传统农业,处于小工作坊状态。采、供、销都在一个场景、一个时段完成,效率和品质都不合格,每一个步骤都要等上一个步骤完成了才能做。 

但工业化可以并行,很多动作同时发生。你进店的时候我已经在制作了,点菜的时候快做好了,制作完后,你可以不在我这里吃,外带或者直接选择外卖配送,紧接着我又进行下一单制作。

这意味着你的消费、用餐跟另外一位顾客的制作、点单,是同步进行的。细化分工才会使效率最大化,这是我们用产业思维去做的原因。

2、一定要靠消费端拉动和验证

堕落虾开始做的是上游供应链改造,但最后也是要靠强烈的需求端推动,否则,所有工业化、产业化都无从谈起。而且原来小而散的小龙虾餐厅,很难集中起来推动你上游变革,所以只能由我们自己来建设整个下游终端体系,去铺大量门店。

第一,如果只做供应链这块,是无法控制前端的。你不能了解消费者真实的需求,你自己做工厂,得拍着脑袋说,要这么标准化和科技化,但消费者不买账怎么办?这时必须要有自己的C端。

第二,当你满足了C端需求以后,反向对上游的标准化,才有推动力。你可以要求工厂说我需要什么样的标准化产品,因为这已经在C端得到了验证和认可。如果没有,怎么去推动这个行业的变革?

像一列火车,当然是靠火车头带,火车头可以理解为C端需求,车厢可以理解为供应链、物流,他们一起组成了整列火车,无论缺哪部分,都没有意义。

虽然好像我们从头到尾做了,但不代表都做全。比如说堕落虾每年需要一万吨产品,自己只做一千吨,九千吨可以交给其他上游工厂做。

我们的最终目的,是产业标准化,所有的人都可以生产。因为在社会化分工的趋势下,为了保证产能的安全性和产品多样化,其实任何一个品牌都不可能只依托于一两家上游工厂生产。

3、供应端创新,需要更多技术层面的突破

现在我们开了1000多家店,在前端构建比较完整的情况下,产品供应链端会更加细化与个性。

1)我们在甄选虾的个头,大小的均匀度上,还不是很理想。

2)我们口味的多样化还不是很充分,毕竟你要规模化,SKU不能做的太多;但当你的总基数很大的时候,就可以细分到各种口味。

举个最简单的例子,我们现在主打的产品口味是麻辣,但还是很难做到重辣、中辣、微辣这种细微的差异,不是技术上实现不了,是规模订单量没有达到。

比如说我们一年有一万吨或者更大量需求,就可以细分到集中两千吨是重辣,五千吨是中辣,三千吨是微辣。但如果现在总共只有3000吨,就很难做到那么多细分的口味。

3)除了优化口味之外,我们会在同一个维度下,进行品类、品种的丰富。小龙虾之外,很多生鲜产品都需要进行标准化,比如说大闸蟹、田螺、花蛤、皮皮虾。

要实现上面三点,最重要的是要在技术层面突破:

第一,食材的深加工。包括工艺、调味、设备、冷运等核心技术。

第二,信息化技术。未来是大数据,个性化需求驱动的时代,我们要通过信息化技术,更加精准理解每个用户的个性化需求。

4、上游逐渐集中化,但不会形成垄断

小龙虾市场现存一个很大的矛盾点,还是如何把控源头的优质供给。有人担心,面对下游的强劲需求,上游未来会不会垄断。我认为,上游会逐渐集中化,小的工厂变成大工厂,但永远不可能形成垄断。

1)整个行业都不支持、都不认同垄断的做法,所以一定会有行业政策来制约垄断行为。

2)从商业规律上来说,垄断必然会带来暴利,暴利必然催生新的竞争对手,滴滴就是最典型的例子。它花了无数的钱把别的竞争对手烧死,以为垄断就获得暴利,最早期它不但不收扣点,还补贴司机,等收了25%扣点的时候它就成了一家暴利公司。但那时候马上就有首汽约车、美团打车出来,因为你又把这个行业空间撑大了。

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1、以社区便利店的模式全面覆盖

门店的扩展和优化,是我们现在主攻的一个方向。

在门店设置上,我们现在有三种形式,在一些人流大、消费需求旺盛的地段开大店,在人群稀疏、不密集的地段开小店,也就是因地制宜,小投入、小回报;中投入、中回报;大投入、大回报。

我们将自身定位为餐饮行业的7-11,不是沃尔玛,开一个非常大ShoppingMall,也不是堂食店,需要周围很多的人流来支撑,而是社区便利店模式,离消费者很近,就在你家500米、1000米范围内,点一个外卖,30分钟送达,所以我们的门店不需要太大,能满足基本需求就行。

7-11还是定位于生活日用百货,餐饮占重要的比例,但不是全部。我们专注于餐饮,并且更聚焦于宵夜时段,主打小龙虾这个单品,再辅以一些其它宵夜品类,效率成本可以做到最优。当你越聚焦时,找到合适的场景,成本会越低,效率会越高,这就是我们的办法。

进一步落到选址上,其实社区店对选址要求比较低,它是基于小区人口密度而非人流,至于说小区有东南西北四个门,开哪一边,其实不是那么重要。你可以通过长期经营,让社区居民知道你在哪,服务和体验是什么样的。

在这种条件下,至于什么时候能大规模盈利,则取决于上游什么时候降价,我们三年来没涨过价,始终维持着零售终端价格不变,把利润都让渡给消费者。但这三年来上游价格已经翻了一倍了,所以当上游的价格跌回原来正常价格时,我们就盈利了。

2、配送集约化与单品扩张

目前我们的销售线上占比60%,线下占比40%,并想长期维持这个比例。未来要重点提升的,还是线上的精细化运维,把餐饮零售化做到更极致。

线上这块,核心还是配送时间问题,因为小龙虾要趁热吃,但大部分小龙虾店配送时长在50分钟以上,送到手后口感已经不佳。

我们在不断压缩配送时长,把预制时间缩短,现在只需要简单复热就可以快速出仓。所以整个餐饮零售化,还是要靠中后端的高度标准化,才能将规模扩大。

早期有很多互联网小龙虾的玩法,尤其是在北京,动不动就号称网上接单,覆盖全北京,快速送达,这种做法其实不能叫零售化。

因为他还是通过中央厨房,点单后才开始炒,两小时后送达,用户体验极差,违背人的消费习惯。当你有这个消费想法,最好是半个小时送达,一个小时已经是极限。

因此,我们的做法是把店开在社区,离消费者更近,有点类似于前置仓。相当于我把产品存到你楼下,只要一下单马上就能送上来。所以,我们定义的餐饮零售化,是在前端不制作,只售卖。零售中,我们强调的是售这个动作,零是一个辅助词,意思是是小份小份地售。

餐饮零售化之外,核心一点还是要做好用户体验,目前存在一些瓶颈,比如配送体验不够好,骑手不够多,速度不够快等。但这也很难通过我们一家来实现,必须通过社会化的手段解决,比如无人配送。

今后,外卖业态也会出现变化,单品可能会越卖得好。大家的商品组合起来,整体是个大货架,每一家做其中的一个单品就行。因为配送是共用的,那我就可以在这家点一瓶水,在那家点一道菜,单品都做得极致的好,送货也都同样快。

所以,配送的集约化、共同化、低成本化,以及各个商家也会朝着单品化,细分化发展,是未来餐饮行业的发展趋势。

3、未来要突破的两个重点

我们目前开店速度很快,已经有1000多家门店,目前有两点还需突破。

第一,规模化的优质供给。

由于我们的门店已经简单化、标准化了,其实开店的制约已经被打破。唯一剩下的就是你开那么多店,开那么快,有没有那么多优质的货品供给,并且能不能高效、标准的供给到。

第二,冷链能不能覆盖。比如说我们现在很多店开边远地区,那冷链车能不能开进去,这得靠整个社会分工的完善。

上游的生产无法全靠我们自己去建工厂,中间配送、运输也不能靠我们自己去建冷库,买车辆。不过这几年,伴随着基础设施的完善,条件越来越成熟,我们的机会也在增加。

目前,堕落虾主要还是在一二线,但也在下沉,能送得进去冰激凌的县城,理论上就能送进去我们的产品。

不过,小龙虾品类还是很分散,没有严格意义上的头部品牌和行业标准,我们有很多东西需要去突破

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