生活中的好人不一定是好领导

2013-11-07 09:09 来源:青年创业网

Chris在一家总部位于硅谷的大型科技公司中,一名支持、鼓励部属的经理底下工作了几年。这位上司大力赞扬他;在绩效考评上给了他最高评价,也给他做事的空间,从来没有控制他。据Chris说,他的上司对他一直都很好。这是个完美的上司,对吧?错了。

他的经理已在公司待了20年,深知学会如何在官僚体系中生存,那就是不要兴风作浪,不要引起问题。他在政治游戏中表现得不错,因此得以保有职位,但没有好到能强化他的名声。他逐渐丧失政治影响力。结果,他的团队越来越小,目前的规模比过去缩减很多。

他自己的声誉影响到他的团队成员。对Chris来说,这对他的职涯影响很大,他已经三度错失了上司一再承诺要给他的晋升机会。造成这个问题,并不是因为他的上司所做的事,而是在于他没有做的事。

我在12个月内,收集了超过一百家公司的一千位经理人的资料,其中包括苹果、思科(Cisco)、惠普、IBM、英特尔(Intel)、微软、Novel和赛门铁克(Symantec)等公司。我想了解人们是在什么环境下,具备最佳的职业表现。我本想会是过度管理(over managing)、严格管控、专横的经理人。大约有一半的参与者证实了我的假设。另一半则令我吃惊:他们所描述的经理人亲切,但软弱。

我曾花了两天时间和一位这样的高管举行战略会议。他说话的声音柔和轻细,从来不打断别人的谈话。他走进会议室时,对每个人都有“好”话可说。每当团队变得“应对挫折”(“positively frustrated”),已准备好做出更上层楼所需要的变革时,他会站起来讨人喜欢地说,“哦,我只是想提醒大家,我们已经有了多少进展”。又说了几句话之后,积极向上的火花就从会议室里消失了。他不经意地暗示现状已经够好,不必更努力,也不必改变现况。他让我想起英国另类经典电视剧“是,首相”〔Yes, Minister〕里的虚构政客吉姆·哈克(Jim Hacker),他曾对他作风官僚的同事说:“你真是扫兴的人,韩福瑞,你到处挑起冷漠的态度。”

我曾经共事过的另一位高管,拥有像巫术般的能力,能消除人们采取行动的欲望。他的手一挥,几乎就像电影“星际大战”中的绝地武士那样,似乎在说,“你们不会想要改变这些事情的。”在他走进会议室之前,人们情绪激昂又踢又叫,但他进来不久之后,他们就觉得奇怪,先前不知为何而感到那么挫折。这无疑是很有用的一招,结果却是他的团队内每个成员的职业生涯都受到限制,每个人都被烙上平庸的印记,后来进行组织改组时,整个团队就被“解散”了。

这些亲切友好但不太尽责的经理人,可能会继续存在,几十年都不受管束。不时大吼、严格管控的上司至少会引人注意:他们引发剧烈的疼痛,遭到员工抱怨。相形之下,这些亲切但无法成事的人所引发的痛苦,是长期的。那种痛苦是慢慢、一点一滴造成的。在任何一天,员工都可以说,“嗯,情况还不太坏。”毕竟,这类上司都很亲切。但他们对你的职涯所累积的影响,可能很巨大。

这是大家视而不见的问题。一直以来,领导力思考专家无意中掩饰了这个问题(我也是其中之一),我们过去可能太过强调过度管理,而不够重视管理不足(undermanagement)。过去25年来,大部分的领导力文献都是如此。但如果管理不足的经理人读到了这类的文章、书籍或参加这种培训,会发生什么事?那可能会鼓励他们持续采取不干预、低控制、不尽责的做法。他们可能会说:“是的,我不喜欢压抑我的员工或控制他们。”他们可能高谈授权(empowerment)与赋能(enablement),而一直让部属的职涯前景缓缓坠落。

在Chris的例子中,光是点出这个问题就是一种解脱。一旦他看出情况是多么有害,他就采取了行动。他会见导师,并拜访他的人脉。几周之内,他就平调到别的职位,摆脱了他那位“亲切友好”的经理。一年后他跳槽到一家更好的公司,担任很棒的职位,前景远比以前好得多。只要养成较高的警觉性,察觉到有问题,就会对你很有帮助。毕竟,我们若是没看出有问题,就无法解决那个问题。

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